Apprenance - Entreprenance - Intelligence-collective

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Talents et compétitivité

Un petit article qui date de 2009 ! que j'avais oublié dans mes archives et qui est pourtant encore d'actualité voir même une alarme ..

 

 

Talents et Compétitivité

 

Surtout suite au rapport transmis au sénat et au gouvernement sur le thème de "Le pacte social et l'entreprise" qui présente le constat dramatique de la non prise en compte du capital humain, des compétences .. de la reconnaissance ... la course au profit avec sa vision à très court terme... ce rapport invite les entreprises à réinvestir dans le capital humain, à élaborer des stratégies de développement à long terme, à partager les richesses de manière équitable...

Je vous invite donc à le lire ... 

 

Rapport de M.JOEL

http://www.ressources-solidaires.org/Rapport-d-information-de-M-Joel

 

Attention tout n'est pas à "boire" il est nécessaire de lire avec discernement, analyse et détachement sont exigés, car ce rapport est presque comporte de nombreuses statistiques fondées sur les salaires .. ce rapport n'apporte pas de solutions, peu de préconisation, ceci étant il a le mérite d'être là, même si la problèmatique n'est vu que sous un angle de vue ...

 

Un autre angle de vue aurait été de faire le constat de la perte en capital immatériel que la France provoque par une inertie face à l'innovation, des blocages liés à des lois et décrets obsolètes, un manque de flexibilité et de prise de risque tout relatif quant à la confiance qu'elle pourrait faire à sa richesse Humaine ... MAis encore une fois, peut-être devrions nous faire une analyse psychosoliologique des dirigeants Français et des décideurs ... frileux, soumis à des règles qui leur échappent ...mais craignant pour leur place et position...

Alors que la plus belle chose porteuse de sens, d'innovation, de richesses sont des "intelligences en actions" oeuvrant ensemble ..

 

Un autre exrtrait de ma recherche appliquée (qui date de 2005) :

 

  " L’intelligence collective se caractérise par la dynamique d’acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendues possible par une mutation culturelle et la maîtrise des nouvelles technologies.

     Sa promotion suppose la mise en œuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes.

     Elle est rendue possible par des moyens logistiques, mais ne peut exister sans un minimum d’alliance entre les acteurs.

     Or deux logiques se superposent : d’une part le modèle de la société industrielle caractérisée par le taylorisme, dont le principe est pyramidal et hiérarchique. D’autre part le modèle de l’ère informationnelle, dont les modes de pensées sont systémiques. Chaque acteur s’inscrit dans une dynamique de subsidiarité.  Sa parole y a été libérée. Grâce à l’inter connectivité procurée par l’électronique, il devient un neurone d’un cerveau potentiellement planétaire : l’intelligence collective est une réalité dont on ne peut faire l’économie.

 

    Ce qui est permanent est un potentiel à actualiser qui implique que la stratégie ne soit plus le fait seuls des dirigeants mais de l’ensemble de l’entreprise. Une révolution du management en est la conséquence car les managers sont obligés d’entrer dans une dynamique réactive et pro active, ce qui oblige à entrer dans une culture projet centrée sur le client et vers l’action prospective.

 

    Le capital de toute organisation aujourd’hui est sa matière grise, d’où la transformation de sa gestion des hommes et des compétences de manière non pas décrétée mais concertée. Le management devient le développement des capacités d’innovation, la capacité de l’expérience et d’un savoir faire collectif garantissant l’initiative pertinente.

    Le travail en groupes de projets oblige les acteurs à percevoir collectivement les enjeux et à articuler les métiers dans une logique où chacun est amené à repenser son travail en fonction de sa contribution à l’œuvre commune.

Toutefois cela implique de manière individuelle une forte remise en question de sa position, de son implication, de ses propres compétences et de ses  « capacités à ».

Les monologiques de l’ère taylorienne se transforment de plus en plus en processus transverses centrées sur le client.

La structure relationnelle dominée par la détermination sociale est un rapport hiérarchique. Dans un projet qui impulse la coopération, la structure relationnelle de l’IC est fondée sur des relations interpersonnelles à détermination subjective et aux  rapports symétriques et asymétriques.

 

   Le problème des managers est de bien comprendre la situation paradoxale dans laquelle ils risquent de s’enfermer, habitudes de fonctionnement, comportements erronés, vision « locale » voire nombriliste par rapport au « pouvoir ». Ils pourraient mettre en place les processus pédagogiques qui permettraient de résoudre les contradictions inhérentes aux deux logiques (pyramidale / informationnelle).

    La reconnaissance de fait que, au-delà des compétences reconnues institutionnellement, chaque acteur est porteur d’un potentiel singulier, est une des prémices de la mise en place de l’intelligence collective, or lorsque l’on demeure figé sur le statut et non sur les « compétences », il se trouve que peu de personnes sont à la bonne place.

   La responsabilisation et l’esprit entrepreunerial ne peuvent exister que si d’une part les acteurs perçoivent les enjeux tant internes qu’externes de l’entreprise, mais aussi en sont les contributeurs et participent aux processus d’actions et de co-élaboration de ces visions.

 

   Chacun se constituent comme « compétences » et non comme « plus compétent que. »

 

    Le partage du savoir s’enclenche alors dans une dynamique de communication, d’expression, d’initiative, qui débouche sur une création collective : l’entreprise apprenante.

 

    Pour actionner le véritable « changement », cela implique un changement des attitudes et une réelle transformation des structures même de l’organisation. Il suppose d’une part un changement des croyances et du système de valeurs, d’autre part un changement des systèmes de représentations et la mise en œuvre de principes de régulation démocratique.

Cela peut requérir un changement d’identité parfois insupportable pour les acteurs, qui voient leurs statuts menacés. Les différents acteurs de l’organisation, s’ils définissent leur identité par leurs seuls statuts, vont se sentir constamment menacés par le changement.

L’accompagnement de la transformation identitaire pourra permettre de développer une sécurité ontologique (connaissance de soi) basée sur le sens et l’appartenance à l’organisation, toutefois elle pourra être réelle et efficiente à la seule condition que l’organisation lui donne l’opportunité de le faire en modifiant les règles et les procédures. Les paradigmes changent aussi pour l’organisation.

 

    La plus grande difficulté est de permettre la mutation du dirigeant en homme ressource, plus  difficile encore pour la hiérarchie intermédiaire, puisque le mode projet aplatit l’organisation par la mise en œuvre de rôles transverses.

    Une autre difficulté réside dans le fait de passer d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité.

   La logique de la délégation est un changement de comportement, où le pouvoir reste entre les mains hiérarchiques. La logique de la subsidiarité est un changement d’attitude où le pouvoir émerge de la libre action des opérateurs qui nécessite une vision organisée autour d’enjeux discutés, dans un processus collectifs de mise en problème.

 

    Nous passons alors dans une logique où les équipes dirigeantes deviennent des équipes ressources, tout en gardant la responsabilité éminente qui leurs incombent au regard de leur mandat social. Ils écoutent plus qu’ils ne parlent, ils arbitrent plus qu’ils ne commandent, ils prêchent plus par les actes que par les paroles, ils impulsent des processus éducatifs plus que didactiques.

   Les managers deviennent les véritables « porteurs de sens », les agents deviennent les véritables «  acteurs du changement »..

 

Véronique Bouthegourd



08/02/2011
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